Un ministère structure la gouvernance de son portefeuille de projets numériques : aligner les priorités, coordonner les équipes, piloter la transformation. En 3 phases — diagnostic, benchmark, co-construction — j’ai accompagné la démarche jusqu’à la feuille de route validée en COMEX.
Dans le cadre de son plan de transformation numérique, un ministère a lancé une démarche ambitieuse visant à structurer la gestion de ses portefeuilles de projets et de produits numériques. L’objectif : piloter de façon cohérente l’ensemble des activités informatiques, optimiser la gouvernance et assurer la maîtrise du cycle de vie de plusieurs dizaines d’applications stratégiques, tout en alignant l’action du service numérique sur les priorités de la transformation digitale
Contexte et enjeux
Dans le cadre d’un projet interministériel de modernisation, un grand organisme public souhaitait structurer la gouvernance de son portefeuille de projets numériques. Malgré un volume important de projets SI en cours, plusieurs constats freinaient la performance collective :
- L’absence de vision consolidée sur l’ensemble du portefeuille rendait difficile l’arbitrage entre projets concurrents ;
- Les processus de gestion de la demande et de suivi de projet fonctionnaient en silos, sans référentiel commun ;
- Le pilotage stratégique manquait d’indicateurs fiables pour orienter les décisions d’investissement numérique.
L’enjeu était clair : passer d’une gestion projet par projet à une gouvernance structurée du portefeuille, alignée sur les priorités stratégiques de l’organisation.
Notre accompagnement
En tant que consultant senior, j’ai mené une mission structurée autour de :
- La réalisation d’un diagnostic approfondi des processus existants, via des entretiens ciblés avec le management et une revue de l’outillage en place (gestion de la demande, gestion de projet) ;
- Un benchmark des solutions de gestion de portefeuilles (PPM) adapté aux besoins du ministère, avec organisation de démonstrations éditeurs ;
- Le cadrage et la préparation d’un Proof of Concept (POC) avec les équipes SI ;
- L’appui à l’amélioration des processus métiers (gestion de la demande, gestion de projet) et la co-construction de référentiels partagés ;
- La définition de l’organisation cible pour une cellule « Portfolio Management » et l’élaboration d’une feuille de route sur trois ans.
Approche méthodologique
La mission s’est déroulée en trois phases sur plusieurs mois.
Phase 1 – Diagnostic et état des lieux. Des entretiens avec les parties prenantes clés ont permis de cartographier les processus existants, d’identifier les points de friction et de mesurer la maturité de l’organisation en matière de gestion de portefeuille.
Phase 2 – Benchmark et cadrage. Un benchmark des solutions PPM du marché a été conduit, incluant des démonstrations éditeurs adaptées au contexte du secteur public. En parallèle, un Proof of Concept a été cadré avec les équipes SI pour valider la faisabilité technique.
Phase 3 – Co-construction et feuille de route. Les référentiels de gouvernance ont été co-construits avec les équipes métiers et SI. Une organisation cible pour la cellule Portfolio Management a été définie, accompagnée d’une feuille de route sur trois ans.
Résultats obtenus
Résultats obtenus
- Un état des lieux partagé et des recommandations opérationnelles pour accélérer la transformation numérique ;
- Une dynamique collective renforcée autour de la gouvernance des portefeuilles SI ;
- Un cadrage solide pour le déploiement d’outils et de processus innovants, adaptés à la complexité et aux enjeux du secteur public.
Questions fréquentes
C’est l’instance qui centralise l’arbitrage du portefeuille : priorisation, allocation des ressources, suivi de la valeur. Elle ne pilote pas les projets, elle décide lesquels sont engagés, poursuivis ou arrêtés.
En trois phases : diagnostic de l’existant, benchmark d’organisations comparables, co-construction de la cible avec les directions métier. La feuille de route se valide en COMEX, faute de quoi elle reste un document sans mandat.
Parce qu’il désamorce le débat interne. Comparer avec d’autres administrations déplace la discussion des préférences personnelles vers des pratiques observées, et rend la cible négociable sur des faits.
La gouvernance de projet répond à « ce projet avance-t-il correctement ». Celle de portefeuille répond à « faut-il continuer ce projet plutôt qu’un autre ». Confondre les deux produit des comités qui suivent l’avancement sans jamais arbitrer.
Le cadre se construit en quelques mois, l’appropriation demande plus longtemps. Le point de bascule n’est pas la publication du référentiel mais le premier arbitrage réellement rendu par l’instance.
Vous souhaitez structurer la gouvernance de vos projets SI, optimiser la gestion de vos portefeuilles ou accélérer votre transformation digitale ? Contactez-moi pour échanger sur vos enjeux : je vous accompagne pour sécuriser vos projets complexes et maximiser la valeur créée, tout en maîtrisant qualité, coûts et délais.
