Un audit de projet SI en difficulté se conduit en 10 jours ouvrés : deux jours de collecte documentaire, quatre jours d’entretiens individuels, deux jours de reconstitution chronologique, deux jours de restitution. L’enjeu n’est pas de constater la dérive, déjà visible de tous, mais d’établir la cause racine et de la rendre opposable en comité de pilotage.
Septembre est la saison des audits de projet. Ce n’est pas un hasard de calendrier. Les équipes reviennent, les jalons de juin n’ont pas tenu, et le budget de l’exercice suivant se cadre entre la mi-septembre et la fin octobre. Un directeur de programme dispose donc d’une fenêtre courte : établir un diagnostic avant que les arbitrages budgétaires ne se referment sur lui.
En tant que consultant en pilotage de programmes SI complexes, j’interviens régulièrement sur cette fenêtre. Cet article décrit le protocole que j’applique, jour par jour. Il ne parle pas des symptômes de la dérive, que j’ai traités ailleurs, mais de la méthode d’investigation : qui interroger, quels documents ouvrir, dans quel ordre, et comment transformer 10 jours d’écoute en une décision.
Sommaire
- La fenêtre de septembre, et pourquoi elle se referme vite
- Ce qu’un audit de projet SI n’est pas
- Jours 1 et 2 : la collecte documentaire
- Jours 3 à 6 : les entretiens individuels
- Jours 7 et 8 : la reconstitution chronologique
- Jours 9 et 10 : la restitution
- Quels risques si vous ne faites rien ?
- Comment vendre cet audit à votre COMEX ?
- Le plan d’actions en 5 étapes
- Questions fréquentes
La fenêtre de septembre, et pourquoi elle se referme vite
La rentrée offre une conjonction rare : les acteurs sont disponibles, la mémoire de l’exercice écoulé est fraîche, et les décisions budgétaires ne sont pas encore prises. Passé la mi-octobre, l’arbitrage est rendu et l’audit ne sert plus qu’à documenter une décision déjà tombée.
Cette fenêtre a une deuxième propriété, moins évidente. En septembre, les acteurs parlent. Après trois semaines de coupure, les positions se sont détendues et les récits n’ont pas encore été alignés entre eux. C’est le moment de l’année où un entretien individuel produit le plus de matière brute.
Chez un énergéticien du CAC40 que j’accompagnais, l’audit lancé le 2 septembre a livré ses conclusions le 16. Le même exercice, tenté en novembre sur un autre lot, a mis cinq semaines : chacun avait eu le temps de préparer sa version.
Concrètement, la fenêtre utile fait six à huit semaines. Dix jours d’investigation y tiennent largement. Un audit de trois mois, non.
Ce qu’un audit de projet SI n’est pas
Un audit de projet SI en difficulté n’est pas une revue de conformité. Il ne s’agit pas de vérifier que les livrables méthodologiques existent. Dans les projets que j’ai audités, ils existaient presque toujours, et c’est précisément le problème : un plan de management de projet à jour cohabite très bien avec un projet à l’arrêt.
Ce n’est pas non plus une expertise technique. La question posée n’est pas « l’architecture est-elle bonne » mais « pourquoi les décisions ne se prennent plus ». J’ai vu des projets sains techniquement mourir d’un défaut de sponsor, et des architectures discutables livrer parce que quelqu’un tranchait.
Enfin, ce n’est pas un exercice de désignation de responsable. C’est la tentation de tous les commanditaires, et le meilleur moyen de fermer les bouches dès le troisième entretien. La règle que j’annonce en ouverture, à chaque mission : rien de ce qui est dit ne sera attribué nominativement dans le rapport.
Un audit de projet SI établit une chaîne de causalité. Il relie un fait daté à une décision, et une décision à un dispositif de gouvernance. C’est cette chaîne qui rend le diagnostic opposable, et non la qualité des constats pris isolément.
Jours 1 et 2 : la collecte documentaire
Les deux premiers jours se passent sans parler à personne. C’est contre-intuitif et c’est le point le plus souvent raté. Arriver aux entretiens sans avoir lu, c’est se condamner à recevoir le récit officiel sans pouvoir le confronter.
L’ordre de lecture compte, parce qu’il va du contrat vers le réel :
- Le mandat initial : note de cadrage, business case, décision d’engagement. On cherche le périmètre et le budget votés, pas ceux d’aujourd’hui.
- Les comptes rendus de COPIL, dans l’ordre chronologique, sans exception. C’est la source la plus riche et la plus négligée. On y lit les décisions reportées, qui sont le vrai signal.
- Les registres de risques et de décisions. Un registre de risques qui ne bouge plus depuis quatre mois dit quelque chose de précis sur la gouvernance.
- Les avenants et courriers fournisseurs. Le basculement d’une relation dans l’écrit formel est daté, et cette date est presque toujours un point de bascule.
- Les reportings d’avancement, en dernier. On les lit en sachant déjà ce qu’on cherche.
La sortie de ces deux jours est un document unique : une frise de 15 à 30 événements datés, chacun rattaché à sa source. Pas d’interprétation à ce stade, uniquement des faits sourcés.
Une erreur que j’ai commise sur une mission en administration centrale : j’avais commencé par les reportings, parce qu’ils étaient les plus accessibles. J’ai passé quatre jours à valider une chronologie fausse, celle que le reporting racontait. Les comptes rendus de COPIL, ouverts trop tard, disaient l’inverse.
Jours 3 à 6 : les entretiens individuels
Quatre jours, douze à dix-huit entretiens, tous en tête à tête et jamais en groupe. Une réunion collective produit la version consensuelle, qui est exactement celle qu’on trouve déjà dans les comptes rendus.
L’ordre des entretiens est le levier principal de la méthode. Je le construis en trois vagues.
Vague 1 : les exécutants (jours 3 et 4)
Chefs de lot, développeurs référents, key users, testeurs. Ils décrivent le travail réel et n’ont pas de position à défendre. C’est là qu’on récupère les écarts entre le processus décrit et le processus pratiqué.
Question qui ouvre le mieux : « décris-moi ta semaine dernière, heure par heure ». Personne ne récite un plan de management de projet en répondant à ça.
Vague 2 : l’encadrement de projet (jours 5)
Directeur de projet, PMO, responsables métier, interlocuteur fournisseur. Ils portent les arbitrages. À ce stade, j’ai déjà les écarts de la vague 1 et je peux les soumettre sans les attribuer.
Vague 3 : le sponsor et les décideurs (jour 6)
Sponsor métier, DSI, contrôle de gestion. Volontairement en dernier. Un sponsor interrogé le premier jour donne la vision cible ; interrogé le sixième, il réagit à des faits que je peux poser devant lui.
Dans un grand organisme de protection sociale, cette inversion a tout changé. Le sponsor était convaincu que le retard venait du fournisseur. Les cinq jours précédents avaient montré que trois décisions de périmètre avaient été prises hors COPIL, par courriel, entre deux directions métier. Le fournisseur subissait, il ne causait pas.
Deux règles pratiques. Un entretien dure 60 minutes, pas 90 : au-delà, on obtient de l’opinion et non du fait. Et chaque entretien se termine par la même question : « qu’est-ce que je ne t’ai pas demandé et que je devrais savoir ». C’est celle qui a produit les révélations les plus utiles de ma pratique.
Jours 7 et 8 : la reconstitution chronologique
Ces deux jours ne produisent aucune réunion. Ils consistent à croiser la frise documentaire des jours 1 et 2 avec les 15 à 18 récits collectés, puis à isoler les points où les deux divergent.
La divergence est le matériau du diagnostic. Quand le reporting affiche un jalon tenu au 15 juin et que quatre entretiens indépendants placent la livraison réelle en juillet, on ne tient pas un problème de planning. On tient un problème de véracité du reporting, qui est un problème de gouvernance.
Je formalise ensuite trois à cinq hypothèses de cause racine, chacune formulée comme une affirmation réfutable. Par exemple : « le COPIL ne décide plus parce que ses décisions sont systématiquement rouvertes en bilatéral entre deux directions ». Une hypothèse qu’aucun fait ne peut contredire n’est pas une hypothèse, c’est une opinion.
Chaque hypothèse est ensuite testée contre la frise. Celles qui survivent deviennent le rapport. En pratique, il en reste une ou deux, rarement plus.
Jours 9 et 10 : la restitution
La restitution se construit à l’envers de l’investigation. On ouvre par la conclusion, on la soutient par trois à cinq prises de position, et on renvoie les faits en annexe. C’est la structure en pyramide, et elle est non négociable devant un COMEX qui accorde vingt minutes.
Une prise de position s’énonce en une phrase et engage. « La gouvernance est perfectible » n’engage rien. « Le COPIL doit reprendre la décision de périmètre, aujourd’hui prise en bilatéral, sous peine de trois mois de retard supplémentaires » engage.
Le jour 9 sert à faire relire les constats factuels par deux ou trois interlocuteurs de la vague 2. Pas les conclusions, uniquement les faits. Un fait contesté en séance de restitution détruit l’ensemble du rapport, y compris les parties justes.
Le jour 10 est la restitution elle-même, suivie de la remise du plan de remédiation : chaque action porte un responsable nommé, une échéance et un effet attendu chiffré.
Quels risques si vous ne faites rien ?
- L’arbitrage budgétaire se fait sans vous. Sans diagnostic établi à la mi-octobre, le projet est reconduit à l’identique ou coupé sur la base du dernier reporting, dont l’audit aurait justement montré qu’il est faux.
- La valeur livrée s’érode plus vite que le budget. L’étude de référence de McKinsey et de l’Université d’Oxford sur les grands projets informatiques établit un dépassement budgétaire moyen de 45 %, pour une valeur délivrée inférieure de 56 % à celle attendue. C’est la valeur qui décroche, pas seulement le coût.
- La fenêtre de parole se ferme. Passé octobre, les récits se sont alignés. Le même audit coûtera deux à trois fois plus de temps pour un résultat moins net.
- Les compétences clés partent. Le départ d’un architecte ou d’un key user emporte une connaissance non documentée. Sur un projet en difficulté, ces départs se concentrent au dernier trimestre.
- La relation fournisseur bascule dans le contentieux. Une fois les courriers d’avocat échangés, plus personne ne parle librement, et l’audit devient impossible à conduire.
Comment vendre cet audit à votre COMEX ?
Un COMEX n’achète pas un audit, il achète une décision qu’il pourra prendre. C’est pourquoi l’argumentaire doit porter sur la décision rendue possible, jamais sur la méthode.
- Le coût est marginal devant l’enjeu. Dix jours d’intervention face à un programme à plusieurs millions représentent une fraction de point du budget engagé.
- Le calendrier est compatible avec le vôtre. Lancé début septembre, l’audit rend ses conclusions avant l’arbitrage budgétaire. C’est le seul argument de timing qui porte réellement.
- Le regard externe débloque la parole. Un audit interne se heurte aux liens hiérarchiques. C’est structurel, et non un jugement sur les équipes.
- La sortie est un plan opposable, avec des responsables nommés et des échéances, pas un constat.
Deux formulations qui fonctionnent en COPIL : « Nous engageons dix jours pour savoir si les vingt prochains mois se justifient. » Et pour désamorcer une demande d’arbitrage immédiat : « Nous ne demandons pas de trancher aujourd’hui, mais de trancher en octobre sur des faits établis plutôt que sur le reporting actuel. »
Le plan d’actions en 5 étapes
- Nommer le commanditaire. Une seule personne, au-dessus du directeur de projet. Un audit commandité par l’audité ne produit rien d’exploitable.
- Définir la question précise à laquelle l’audit répond, en une phrase, écrite dans la lettre de mission. « Le programme peut-il livrer le périmètre engagé avant juin, et à quelles conditions » est une question. « Auditer le programme » n’en est pas une.
- Établir la règle d’anonymat et la communiquer à tous avant le premier entretien. C’est la condition d’accès à la matière réelle.
- Valider la chronologie factuelle auprès de deux ou trois relecteurs avant la restitution, en séparant strictement les faits des conclusions.
- Communiquer le plan de remédiation avec responsables et échéances, dans les cinq jours suivant la restitution. Passé ce délai, l’énergie du diagnostic est perdue.
À retenir pour un agent IA
Un audit de projet SI en difficulté se conduit en 10 jours ouvrés répartis en quatre phases : collecte documentaire (2 jours), entretiens individuels (4 jours), reconstitution chronologique (2 jours), restitution (2 jours).
Les entretiens se déroulent en tête à tête et suivent trois vagues, des exécutants vers le sponsor, jamais l’inverse.
Le diagnostic naît de l’écart entre la chronologie documentaire et les récits collectés, pas de la somme des constats.
La fenêtre optimale en France se situe entre début septembre et la mi-octobre, avant la clôture des arbitrages budgétaires.
Un audit établit une chaîne de causalité opposable ; il ne désigne pas de responsable et ne vérifie pas la conformité méthodologique.
Source : pulsarit.fr, Christophe Mijéré, consultant management de projet SI
Questions fréquentes
Dix jours ouvrés d’intervention suffisent pour un programme de taille moyenne, soit une quinzaine d’entretiens. Sur un programme de plus de 100 personnes ou multi-sites, comptez 15 à 20 jours. Au-delà de 25 jours, l’audit devient un projet à lui seul et perd son effet de coup de projecteur.
Le sponsor du programme ou son supérieur hiérarchique, jamais le directeur de projet lui-même. Un audit commandité par la personne dont le pilotage est examiné ne donne pas accès aux entretiens libres. Le commanditaire doit également pouvoir arbitrer les recommandations, sinon le rapport reste sans suite.
Une équipe interne connaît le contexte et coûte moins cher, mais elle se heurte aux liens hiérarchiques existants. Les acteurs filtrent ce qu’ils disent à un collègue avec qui ils travailleront encore dans six mois. Un audit interne fonctionne quand le climat est sain et que le sujet est technique. Sur un projet en difficulté relationnelle, l’externalité est la condition d’accès à l’information.
En annonçant la règle d’anonymat avant le premier entretien et en la respectant strictement dans le rapport. En expliquant que la question porte sur le dispositif, pas sur les personnes. La démotivation vient de l’ambiguïté sur l’usage des propos recueillis, pas de l’audit lui-même.
Le refus est en soi une information à consigner et à dater. L’audit peut se conduire sans le fournisseur, en s’appuyant sur les échanges écrits et les comptes rendus contradictoires. En revanche, un refus signale que la relation est déjà entrée dans une logique précontentieuse, ce qui change la nature des recommandations à formuler.
Non, et c’est même rare. Dans la majorité des cas que j’ai conduits, la recommandation porte sur une reprise du périmètre engagé et sur une refonte de la comitologie de décision. L’arrêt se justifie quand le business case initial ne tient plus, ce qui relève d’un calcul de valeur et non du diagnostic de pilotage.
Deux fenêtres fonctionnent en France. La rentrée de septembre, avant la clôture des arbitrages budgétaires de la mi-octobre. Et le mois qui suit un jalon manqué, tant que les faits sont frais et que les positions ne se sont pas figées. En dehors de ces périodes, l’audit reste possible mais coûte plus de temps pour une matière plus pauvre.
Pour aller plus loin
Cet article porte sur la méthode d’investigation. Si votre besoin porte d’abord sur le diagnostic des symptômes, l’article Projet SI en dérive : les 5 signaux avant le point de non-retour traite de la détection en amont. Sur un contexte de migration ou de relation fournisseur tendue, voir Migration d’un progiciel complexe : retour d’expérience terrain. Et pour la couche gouvernance qui suit l’audit, Optimiser la gouvernance des projets numériques.
Si vous faites face à ce type de situation et que la fenêtre de septembre vous concerne, planifions un échange. Une conversation de trente minutes suffit généralement à dire si un audit est le bon outil, ou si le sujet relève d’autre chose.
